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管理思维需要本土化
作者:   发布于:2017/3/21    文字:【】【】【
      
谈到企业和项目管理,通常都会提到六个核心,分别是重视体系、重视目标、重视交流、重视评价、重视风险、重视价值。
 
  这似乎已经成了一种固定模式,在这些核心里,我们没有看到人文的要求,为什么?因为项目管理是国外率先提出的概念,和我们长期形成的本土文化不同。
 
  新旧冲突
 
  有的企业把自己的企业文化定位在:祖先文化、消费者文化、员工文化。
 
  在我们传统文化中,是以家族演化成的管理模式,与我们相反,西方更多强调“个性化”,从小没有所谓“统一理念”的习惯,因此西方形成“项目管理”的方式也是一种必然,他们需要通过“项目管理”削弱“个性化”,强调和执行“训话与教导”,从而“化繁为简,高效”。这也就是我们实施项目管理,水土不服的原因。
 
  宗法制度导致“权与利协进”,弱化了“据理利争”,也给项目管理带来的不必要的纠纷。而西方实施项目管理,核心在于:目标分解。他们将目标利量化,对应的是“应征合同制”。
 
  同时,员工会把自己的知识与能力当成了硬通货币,而忽视了“领导”是你的客户、消费者,不能有针对性地满足他们的需求。他们需要的才是你应该售卖的。
 
  管理本土化
 
  因为我们的传承文化与“项目管理”水土不服,该怎么办?在笔者看来需要公司层面重新梳理一下,将项目管理“本土化”。
 
  第一,组织机构要分“轻重缓急”
 
  通常项目管理,因为西方人文的特点才有“负责人、负责与参与、参与”,显然国内是行不通的,那么就需要重新设定组织架构。“轻”对应的是执行者,其工作内容就是执行,不需要很多的经历或者高学历要求。比如图纸管理员、计划员、取样员、检验员,对于他们的工作分工要清晰。“重”对应的是思想家,以出让思想、计划、设计为主的人,这些人并不需要固定职务,更好的是自己的“外援、朋友、顾问”,最终决定权在自己。“缓”则是自己的公司内部员工,又叫“家里人”,他们不同于“执行者”,需要一些创造力和组合能力,比如:文件起草人员。他们需要你直接指导工作,由你自己为他建立几个模板,而后期只需要定期审核就可以。“急”则是对应组务,这些人是对外事务的,包括:工程项目接口、临床事务接口、市场人员等等。
 
  第二,时间管理要控制在一个人手上。项目进度是由自己控制的,所有的节点设定与变更由自己负责。控制好轻重缓急,进度才有保障。因此,任何时间节点就不要再由具体执行人“分包”了,那样无法控制。
 
  第三,绩效管理要学会三分天下。对于“轻”“缓”的员工,比如图纸管理员、计划员、取样员、检验员。对于他们的工作要计时、计件。“重”的人员则是参与议事,那便是多一些交际。“急”的员工,则要重视结果,不要太在意过程。作为项目经理,你就是资方的“急”,所以你需要结果来证明。
 
  但是要做好绩效管理和评估,仅仅依靠上面说的三分天下思路,还不够。在项目管理中有一个“矩阵图”,其是用来评估绩效的。矩阵与西方一贯的思想习惯是契合的,在西方思想体系中,一个科学总是可以用简单的描述来说明的,任何可以删除的繁琐部分都是多余的。因此,矩阵对应的是矩阵计算。根据计算获得相关人员的职责分数,完成职责就获得相应分数。
 
  第四,进度管理要做到“计、算、追、证、传”
 
   “计”是计划和计策,不能指望队员同管理者一样聪明,而管理者也不一定比成员各项技能都优秀。所以,布置工作的时候,当论述完毕,一定要让对方重复一遍内容。核对谈话内容和他的理解是否一致。
 
   “算”是折算和估算。工作的进度,花费,以及遇到事情的“四分法”原则,都是你处理项目工作所必需的。另一个角度就是计算组员数量和质量,确定是否够用。
 
   “追”则是追问和追要。工作布置后不能不管,要追问进度,每天一次都不过分。可选择用贴条辅助记忆。
 
   “证”是证实和查证。当组员说完成了工作的时候,管理者要选择抽查实际工作结果。
 
   “传”则是记录和传递。好的组员要表扬,可以选择公开,或私下;好的做法要传递给别人,供其他人参考。一些好的思路、想法、技巧要记录下来,留做下一个项目用。